Anonim

Rommel Canlas / Shutterstock

Przeprowadzenie przeglądu wyników może być niewygodną sytuacją zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Dobrą wiadomością jest to, że istnieje kilka wskazówek i sztuczek, które jako właściciel firmy lub menedżer możesz zastosować, aby znacznie ułatwić ten proces, nawet jeśli musisz przekazać pracownikowi negatywne informacje zwrotne.

1. Nie wygłaszaj monologu.

Według Sherry Ailsworth, partnera i rekrutera wykonawczego w Chameleon Collective, najlepszym sposobem na przeprowadzenie przeglądu wyników jest konwersacja, w przeciwieństwie do wykładu.

„Jest to dwustronna okazja, aby zbadać wydajność pracownika i pozwolić mu przejąć kontrolę i dać wkład, jak poprawić postęp”, powiedział Ailsworth. „Mimo to liderzy ostatecznie kontrolują kierunek przeglądu wyników. Ich obowiązkiem jest pozostawanie na wyznaczonym poziomie, omawianie każdego punktu, proszenie o opinie i utrzymywanie koncentracji pracownika na produktywnym spotkaniu”.

Ailsworth zalecił wysłanie planu do pracownika, zanim jeszcze nastąpi ocena wydajności, i poproszenie go o opinię. W ten sposób oferujesz im współwłasność rozmowy.

„Sygnalizujesz również, że będzie równowaga między niektórymi jasnymi punktami i pewne pole do poprawy, ale oczekujesz, że oboje nauczysz się czegoś na podstawie dialogu”, powiedział Ailsworth.

2. Unikaj rozpoczynania od negatywnego, ale nie bądź fałszywie pozytywny.

„Zaczynając od„ sugestii poprawy współpracy”brzmi o wiele bardziej konstruktywnie niż mówienie:„ Porozmawiajmy o problemach, które mam z tobą”, powiedział Ailsworth.

Rozważ te przykłady:

  • „Doceniam to, jak jesteś przyszłościowy dla naszych klientów, na przykład kiedy skontaktowałeś się z panem Abbottem w ABC Construction, aby pogratulować mu nowego kontraktu budowlanego, który zamknął. Tak miło!”
  • „Dbałość o szczegóły jest niezwykle pomocna; zwięzłe przypisy do lutowego raportu sprzedaży pozwoliły zaoszczędzić godzinę na wyjaśnieniach dla dyrektora finansowego. Doceniam twój wysiłek”.

Zapewnienie tego dodatkowego szczegółu pozwala osiągnąć dwie rzeczy. Po pierwsze, opiera twoją opinię w prawdziwej sytuacji i potwierdza zachowanie pracownika jako wartościowe zarówno dla ciebie, jak i dla firmy. Po drugie, według Ailswortha oznacza to pracownikowi, że zwracasz uwagę na jego pracę.

„Menedżerowie powinni być bezpośredni, pozytywni, bez pochlebstw i krytyczni, nie brzmiąc ostro” - powiedziała Wendy DeCampos, starszy specjalista ds. Relacji pracowniczych w mieście West Palm Beach na Florydzie. „Gdy pracownicy słyszą tylko pozytywne wyniki, mogą być wprowadzeni w błąd, sądząc, że osiągają lepsze wyniki niż oczekiwano, co może prowadzić do oczekiwanych podwyżek lub awansów”.

Dodane DeCampos w przypadku niedopasowania postrzegania mogą prowadzić do rozczarowania i zniechęcenia. Robert Charming, szef firmy Kustomer, zgodził się: „Ton powinien być odpowiedni do poziomu wydajności. Tak, może to być trudna rozmowa. Tak, istnieje ryzyko utraty tej osoby, jeśli nie usłyszy chcą. Lepiej dla wszystkich zaangażowanych, jeśli ton jest odpowiedni do informacji zwrotnych, które należy dostarczyć.”

3. Unikaj założeń lub przesady.

Ostrożnie wybieraj słowa, gdy krytykujesz wydajność lub zachowanie pracownika. Jeśli używasz języka ekstremalnego lub emocjonalnego, istnieje szansa, że ​​pracownik natychmiast stanie się defensywny, ostrzega Erik Mott, bloger, konsultant i intrapreneur w Creatorbase. Utrudnia to przegląd wydajności.

Peggy Myers, dyrektor ds. Zasobów ludzkich w Levatas, zgodziła się: „Jako kierownik nie ma powodu, aby podczas przeglądu zachowywać się defensywnie lub emocjonalnie. Masz dokładny dokument z przykładowymi wynikami. Najlepszym podejściem jest przygotowanie się do dyskusji, swoje przykłady wydajności, świętuj sukcesy i skup się na obszarach rozwoju”.

Ailsworth dodał, że uzupełnienie krytyki twardymi danymi zmniejsza prawdopodobieństwo utraty kontroli nad rozmową lub, co gorsza, pojawienia się emocji. Należy również unikać słów „zawsze” i „nigdy”, które są przykładami słów ekstremalnych.

„Na przykład, jeśli jeden z moich pracowników nie spełnia swoich codziennych wymagań dotyczących połączeń, niewłaściwe byłoby powiedzenie:„ Nigdy nie wykonujesz codziennych połączeń”- powiedział Mavis Norwich, starszy menedżer ds. Rozwoju sprzedaży w biznesowej platformie SMS-Zipwhip. „Mógłbym zamiast tego powiedzieć:„ Ciągle nie spełniasz swoich codziennych wymagań dotyczących połączeń”.

4. Pozostań na temat.

Rozmowy mogą łatwo obrócić się w innym kierunku niż zaplanowano. W przeglądzie wydajności ważne jest, aby rozmowa była zgodna z tym, co należy osiągnąć.

„Zamiast pytać:„ Dlaczego jesteś taki zdenerwowany?”, Poproś ich, aby się otworzyli, pytając:„ Wygląda na to, że doszliśmy do rozłączenia. Być może dlatego, że cię źle zrozumiałem. Czy porozmawiasz o tym?” Ailsworth. „Pierwsze pytanie zmusza pracownika do wyjaśnienia niepokoju emocjonalnego, co wywołuje niepokój. Drugie pytanie zmusza cię do posiadania problemu i zapewnia pracownikowi dobry powód do otwarcia się. Jeśli słuchasz, oboje nauczysz się czegoś ważnego w odpowiedzi”.

Dodanie Uroku może pomóc w przygotowaniu planu i udostępnieniu go przed spotkaniem z pracownikiem.

„Na początku spotkania ustal oczekiwania, że ​​chcesz omówić elementy udostępnione w porządku obrad” - powiedział. „Jeśli dojdzie do stycznej, delikatnie przywołaj ją jako temat, który warto później omówić, a następnie przywróć rozmowę do aktualnego porządku obrad. Kierownik powinien poprowadzić rozmowę do rezultatu, który chcą osiągnąć. „

Pomocne może być poinformowanie pracownika, że ​​jeśli mają elementy nie na temat, zostaną zwrócone na koniec przeglądu, jeśli będzie czas, lub mogą zaplanować osobną rozmowę.

„Osobiście wolę to robić osobno” - powiedział Myers. „To czas przeznaczony specjalnie na omówienie wyników pracownika”.

5. Unikaj pytań zamkniętych i złożonych.

Ważne jest, aby pamiętać, że przeglądy wydajności są okazją do kierowania Twoimi bezpośrednimi raportami. DeCampos i Charming zaproponowali zadanie następujących otwartych pytań, które przyniosą najlepsze odpowiedzi od Twojego pracownika:

  • Co sądzisz o tym, co zostało omówione? W jaki sposób można go przekształcić w plan działania na następny miesiąc / kwartał / rok?
  • Co sądzisz o swojej ścieżce kariery?
  • Jakie są twoje trzy ulubione funkcje związane z Twoją pracą?
  • Czym się pasjonujesz?
  • Jak myślisz, jak technicznie radzisz sobie ze swoją rolą?
  • Co działa Co nie jest
  • Czy uważasz, że jesteś tam, gdzie musisz być technicznie?

„Pytania mogą prowadzić rozmowę” - powiedział Charming. „Pytania otwarte mogą być lepsze do autorefleksji i zrozumienia, jak ktoś myśli”. Pytania zamknięte mogą pomóc recenzentowi ściślej kontrolować rozmowę. „Różnicowanie tych pytań i sposobu ich sformułowania jest umiejętnością, ale może być przydatne w prowadzeniu konwersacji”.

Myers uznaje, że pytania otwarte podczas dyskusji przeglądowej wspierają otwartą rozmowę. „Podziel się swoją opinią na dany temat i zapytaj pracownika:„ Jak się czujesz, że poradziłeś sobie w tym obszarze?”, Powiedziała. „Bądź też ciekawy. Możesz nauczyć się nowych umiejętności lub zainteresowań dotyczących tego pracownika, które mogą kształtować przyszłość w organizacji”.

6. Nie unikaj twardych opinii i możliwości poprawy.

„Przeglądy wydajności są okazją, aby usiąść przy bezpośrednim raporcie i przeprowadzić szczerą, empatyczną dyskusję na temat tego, co idzie dobrze (plusy) i obszarów do poprawy (delty)”, powiedział Charming.

Dodał, że o wiele łatwiej jest wyrazić pozytywne opinie i podkreślić rzeczy, które mają się dobrze. „Wszyscy uwielbiają słyszeć, jak wspaniale są. Jest o wiele trudniej, a nawet może być przerażające, dostarczanie mniej pozytywnych wiadomości. Jednak, gdy unikasz twardych opinii, robisz indywidualną krzywdę, nie podkreślając obszar, w którym mogą nadal rosnąć, co nie tylko im przeszkadza, ale także utrudnia szerszą organizację.”

Wskazówki dotyczące udzielania negatywnej opinii

1. Unikaj niespodzianek.

Myers powiedział, że nie powinno być żadnych niespodzianek, zwłaszcza jeśli chodzi o negatywne opinie. „Przegląd wyników powinien być interaktywną dyskusją. Po raz pierwszy odkrywanie obszarów do poprawy lub problemów z wydajnością jest niesprawiedliwe dla pracownika, ponieważ jest on następnie upamiętniany w historii zatrudnienia, zanim miał on szansę rozwiązać problemy. i doskonalić. To również motywuje pracownika do ciężkiej pracy przez cały rok, ale zaskakuje go negatywna opinia”.

2. Dostarcz to prywatnie.

Dobrym pomysłem jest także powiązanie krytyki lub negatywnych opinii z oczekiwaniami dotyczącymi wydajności i unikanie spersonalizowania dyskusji.

„Na przykład zamiast informować pracownika, że ​​wprowadzają dane po obiedzie, niechętnie wprowadzają dane, wyjaśnij, że zauważyłeś, że poziom błędów w ciągu ostatnich dwóch godzin dnia jest o 40% wyższy niż oczekiwano” - powiedział Myers. „O wiele łatwiej jest prowadzić pozytywną dyskusję podczas dyskusji o oczekiwaniach niż w osądzaniu”.

3. Dostarczaj krytykę konstruktywnie iz empatią.

Nikt nie lubi być krytykowany tylko ze względu na krytykę. Z drugiej strony nikt nie lubi krytykować tylko dlatego, że to robi. W żaden sposób nie pomaga sytuacja.

„Krytyka z wyraźnymi elementami akcji, jak najlepiej iść naprzód, może mieć ogromną różnicę w wyniku rozmowy” - powiedział Charming. „Przed przekazaniem informacji zwrotnej zastanów się, w jaki sposób zostanie ona otrzymana. Jeśli to możliwe, powiązaj krytykę z własnymi celami i mocnymi stronami danej osoby. Przyniesie to wartość rozmowie, dostosowując informacje zwrotne do tego, jak chce się rozwijać”.

4. Zrównoważyć negatyw z pozytywem.

Kiedy przekażesz pracownikom złe wieści na temat ich wydajności, wskaż ich dobre cechy. „Bez względu na wyniki pracownika”, powiedział Ailsworth, „liderzy powinni być w stanie [podkreślić] pozytywne cechy lub wkład, na które warto się zwrócić”.

Wiedza o tym, co powiedzieć - a czego nie powiedzieć - podczas przeglądu wyników może doprowadzić do owocnej dyskusji z pracownikiem, co może doprowadzić do znaczącej zmiany w wydajności lub zachowaniu pracownika w przyszłości.